Kulttuurinmuutosta johdetaan teko kerrallaan

Harvassa ovat ne suuret suomalaiset yritykset, jotka eivät eläisi jonkinlaista murroskautta juuri nyt. Ilmastokysymykset, luonnon raaka-aineiden niukkuus, digitalisaatio ja työelämän muutos sekä niiden yhteisvaikutukset takaavat, että jokainen yritys joutuu pohtimaan liiketoimintansa ja toimintamalliensa muutosta. Ja kun liiketoiminta muuttuu, myös yrityskulttuurin on kehityttävä.
 
Nesteellä liiketoiminnan muutos käynnistyi, kun päätimme noin kymmenen vuotta sitten muuttua öljynjalostajasta uusiutuvien tuotteiden valmistajaksi. Alussa huomiomme keskittyi uuden liiketoiminnan rakentamiseen, kuten investointeihin, toimitusketjuun ja organisaatioon. Melko pian huomasimme, että uusia tuotteita ja palveluita ei kehitetä, markkinoida ja myydä perinteiseen tapaan. Johtamisen ja yrityskulttuurin olisi muututtava vastaamaan uusia haasteita.
 
Nelisen vuotta sitten päätimme lähteä aktiivisesti kehittämään yrityskulttuuria yhdessä henkilöstömme kanssa. Matka on vasta alkuvaiheessa, mutta joitain tien varrelta kertyneitä oppeja voimme jo jakaa:
 
1) Pakottamalla ei pitkälle pötkitä
Jos kulttuurinmuutoksen johtamisesta pitäisi yksi asia nostaa esiin, se on tämä: kulttuuria ei voi pakottaa tai hallita oman mielen mukaan. Ihmiset ja arjen teot muodostavat kulttuurin. Muutos tapahtuu käyttäytymisen muutoksen kautta teko kerrallaan. Tämä toki tarkoittaa paljon työtä, mutta toisaalta myös tekee muutoksen johtamisesta vähemmän epämääräistä kuin miksi sitä usein kuvaillaan. Tulosta ja muutosta syntyy, kun etenee jämäkästi askel kerrallaan.
 
2) Koko henkilöstö mukaan
Kulttuurinmuutosta ei kannata lähteä toteuttamaan, jos sitä ei nähdä strategisena. Ylimmän johdon on ymmärrettävä sen tärkeys ja sitouduttava johtamaan muutosta omalla esimerkillään. Muutoin mikään ei tule muuttumaan. Mutta varsinainen työ pitää tehdä yhdessä henkilöstön kanssa. Nesteellä esimerkiksi haastoimme kyselyn kautta koko henkilöstön pohtimaan, mitä asioita meidän tulisi toiminnassamme muuttaa. Näistä koostimme arvoihimme perustuvan Way Forward -toimintatavan, jota noudatamme kaikessa tekemisessämme - joka päivä. Kukin työntekijä myös asetti itselleen konkreettisia tavoitteita asioista, jotka aikoo lopettaa ja jotka aikoo aloittaa.   
 
3) Perustele selkokielellä
Kuten missä tahansa muutoksessa, myös kulttuurinmuutoksessa tarinalla on suuri merkitys. Miksi muutosta tarvitaan? Vasta kun ymmärtää muutoksen tarpeen, siihen voi sitoutua ja alkaa muuttaa toimintaansa. Lisäksi on myös kyettävä kommunikoimaan henkilöstölle selkeä tahtotila. Miltä tavoittelemamme toimintamalli näyttää? Milloin olemme sen saavuttaneet? Yritysmaailman korostaessa taloudellisia mittareita moni jää kaipaamaan ihmislähtöisempiä kriteerejä. Me esimerkiksi määrittelimme tavoitetilamme näin: Tavoitteenamme on entistä kannattavampi, asiakaslähtöisempi ja turvallisempi yhtiö, jossa henkilöstö viihtyy ja voi hyvin. Vastauksen muutoksen onnistumisesta saa selville vain henkilöstöltä kysymällä.
 
4) Systemaattisuutta ja pitkäjänteisyyttä
Asiantuntijoiden mukaan kulttuurinmuutos kestää keskimäärin seitsemän vuotta. Se on pitkä aika, mutta onneksi ensimmäiset onnistumisen merkit alkavat orastaa jo paljon aikaisemmin. Niistä pitää iloita, mutta työtä ei saa jättää kesken. Pitkäjänteisyys on kulttuurinmuutostyön peruskivi. Liekkiä on jaksettava pitää yllä, vaikka loputon toisto alkaisikin uuvuttaa. Uusi ”normaali” ei synny yön yli. Ja vaikka kulttuurinmuutos onkin projektina poikkeava, myös siinä vaaditaan vanhaa kunnon systemaattista insinööriajattelua. Uudet toimintatavat on integroitava kaikkiin johtamisen prosesseihin aina koulutuksista perehdytykseen ja kehityskeskusteluista strategiaviestintään saakka.
  
5) Tee onnistumiset näkyväksi
Pitkällä tähtäimellä strategisen kulttuurinmuutoksen mittareita ovat muun muassa liiketoiminnan kannattavuus, asiakastyytyväisyys, henkilöstötyytyväisyys ja turvallisuus. Näihin toki vaikuttavat monet muutkin asiat ja henkilökohtaisen muutoksen merkitystä voi olla vaikea kiteyttää luvuksi. Siksi kannattaa ottaa ilo irti jokaisesta pienestäkin edistysaskeleesta ja kertoa niistä koko yritykselle. Meillä esimerkiksi on ilmiannettu Way Forward -henkilöitä ja tiimejä, jotka ovat työssään osoittaneet oikeanlaista asennetta. Kerran vuodessa myös juhlimme koko porukalla Forward-päivää, jolloin pääroolissa on yhdessä heittäytyminen ja hauskanpito.
 
Kuten todettu, harvassa ovat ne organisaatiot, joissa kulttuurinmuutos ei olisi jollain tapaa agendalla juuri nyt. Moni on matkansa jo aloittanut, osa ehkä jahkailee tai ei tiedä miten lähteä liikkeelle. Kannustan kuitenkin kaikkia käynnistämään muutosmatkan ja heittäytymään siihen täysillä ja teko kerrallaan. Jo ensimmäisten pienten onnistumisten havaitseminen käytävillä, niiden kuuleminen ohimennen ruokalassa tai löytäminen tunnuslukujen seasta, on uskomattoman palkitsevaa.